从销售模式的角度看格力电器和美的集团的空调老大之争

今天主要来研究一下格力和美的两个公司的销售模式问题。对于格力电器的销售模式网上已经有很多评论的帖子了,最后的结论都是好的不行。其实之前我也没怎么深究。最近翻了翻格力和美的的年报,也看了几个报告,就此写

今天主要来研究一下格力和美的两个公司的销售模式问题。对于格力电器的销售模式网上已经有很多评论的帖子了,最后的结论都是好的不行。其实之前我也没怎么深究。最近翻了翻格力和美的的年报,也看了几个报告,就此写一点自己的体会。

空调行业当前的现状

当前中国的家用空调产量每年达到了1.6亿台,其中国内销量达到了接近1亿台,这意味着空调出口也达到了6000万台。从下面的图可以看到,当前城镇家庭的空调拥有量已经达到每百户130台,农村也达到了每百户60台。那么这是个怎样的水平呢?很多研报都喜欢对比日本,日本当前的空调户均拥有率已经达到了2.5台。

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但我感觉未来20年内我们都不会达到那么高,城镇居民达到每户2台就已经很了不得了。昨天在帖子里计算了一下中国家用空调保有量的上限:我们以未来10年中国的城镇化率达到70%来假设,10亿城镇人口,每户家庭对应于2.7个人计算,每户家庭按照拥有1.9个空调这一日本标准来计算,那么城镇空调保有量将为7亿台。而农村人口4亿,如果按照每户2.7人,每户1.5台空调来计算,合计2.2亿台空调。两项一共为9.2亿台空调。

那么空调作为长寿命的家电,其更换周期为多少年呢?我们家的空调已经用了十年了,连制冷剂都没有换过。我个人觉得按照15年更换周期不算过分。则在保有量平衡的情况下每年的更换需求为6100万台。而去年中国的空调产量达到了多少台呢?1.6亿台。当然,我们可以假设中国的空调还可以出口。但你内销一共需求才6000万台,你能出口多少呢?后面印度非洲那边还有承接我们的产业转移,当地的厂商也可以生产空调,到时候是我们出口还是进口,结合日本的经验,还很难说。这是我从行业的角度对空调的认识,即中国的空调产生很难有大的提升空间了,很可能已经到顶了。

在这样一个市场已经见顶的大背景下,两大巨头如果还要进一步发展,那出路就只有两个:要么进一步提高市场占有率,要么进一步开拓其他市场。

两大巨头的市场占有率

我们可以看到,空调领域里,格力和美的两家独大。

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格力在2011年之后其市场占有率就趋向稳定,在2015年董小姐率先挑起价格战,一顿操作猛如虎,凭借其渠道优势将当时的美的打的满地找牙,当年的市占率也达到了历史最高点:接近60%。但之后几年市场占有率在逐步下滑。

而相比之下,美的集团在经历了2015年的梦魇之后调整了销售模式,市场占有率在2015年达到阶段低点后就一直在上升,当前已经逐步接近了格力。今年以来整个白电市场的销售仍很不容乐观,格力在今年上半年更是开始负增长。相比之下,美的却在逆势增长。美的的市场份额在逐步提升,而格力的市场则被不断蚕食。

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格力的市场占有率下滑其实也有其他小弟的原因,最近几年被董小姐痛骂的奥克斯就是在最近几年将销量翻了三番的。面对小弟逐渐蚕食自己的饭碗,大哥终于坐不住了。今年双11时格力电器祭出了30亿的销售补贴来搞空调促销,之后又推出了百亿补贴。董小姐一时赚足了眼球,是当之无愧的空调第一网红。本次促销是格力挑起,美的跟进,中小品牌都按兵不动。结果就是两大巨头的市场份额都有所提升。但我很怀疑,这种牺牲短期利润的促销模式能够维持多久。

格力的大手笔促销,其实也反映了在空调主业领域销售增长乏力的焦虑。格力面临双方面的挑战:一是空调主业的市场份额在持续下滑;二是在空调之外迟迟得不到有效突破。接下来我们来分析一下两个巨头的销售模式的差异。

格力电器的销售模式

格力独创“股份制区域性销售公司”模式,与渠道商深度绑定。并且通过实行淡季贴息返利、年终返利等政策,鼓励经销商淡季打款提货,占用经销商的资金及库存,从而平滑生产淡旺季提升生产效率。在组织机构上,格力电器之下有20多家销售公司,格力电器通过加价将空调销售给这些销售公司,这些各省的销售公司进一步加价之后卖给省级代理公司,然后省级代理公司加价卖给市级公司,市级公司卖给销售商,销售商再卖给消费者。

在线上销售上,格力是通过各省的销售公司来对接的。相比于美的通过云端平台直接向生产商订货单的方式,格力的这种销售模式使得线上销售商的拿货成本相对较高,使得线上价格的吸引力相对降低。格力与这些销售上已经通过股权方式进行了深度利益绑定。

这种深度利益绑定配合层层代理的销售模式,曾经帮助格力攻城略地,一度占领中国60%的空调市场。格力也将渠道商当做销售蓄水池,在淡季向渠道商压货,在旺季时消化库存,从而平衡了自己的生产,减少了库存资金占用,将此成本转嫁给了渠道商。

也正因为格力对于渠道的超强控制能力,我们仅仅从格力电器的定期报告中无法判断公司的实际运营情况,必须从全渠道来分析。一个简单的例子是,在2015年的空调大战中,格力大获全胜,但销售的主要是渠道库存,反映在格力电器的年报中反而是销售额大幅下降。美的集团的销售模式

美的之前的销售模式与格力相似,但美的与渠道商之间并没有股权绑定,也因此对渠道的控制力弱于格力,无法像格力那样向经销商压库存来占用经销商的资金。正因为如此,在2015年面对格力的空调大战,美的可以说是全无招架之力,市场占有率创了近年的新低。可以说,在同一个销售赛道上,美的与格力相差甚远。

之后美的痛定思痛,开始改进其销售模式,转而采用扁平化的销售模式。在美的集团之下成立了不进行财务结算的销售中心,这些财务中心只是用于便于集团销售与销售商之间的必要的沟通和联络,而销售商是通过云端平台直接从公司订货,从而减少了代理层级。这是一种扁平化的管理模式。可以说美的充分利用了当前的互联网技术,将其融入到销售中。

另外开始推进柔性生产,通过销售来推动生产,以销定产。并强化在采购、生产、物流等环节的效率提升,减少备货时间,提升渠道效率。美的的线上销售上也直接从美的集团订货。线上线下的销售商向上直接与美的接口,向下直接面向消费者。美的的这种销售模式,减少了渠道成本,将渠道成本的节约让利给消费者,进而提升了产品的性价比,提高了产品的吸引力。以销定产的好处之一是库存会得到有效控制。因为美的并没有向渠道的压货能力,唯有不断通过销售模式创新来减少优化库存,提高自身资金利用的效率。由于美的没有向经销商压库存的能力,所以其销售显得更加透明一些。

两家销售模式的比较

相比较而言,个人感觉美的的模式更有生命力一些。首先从效果来说。在美的的销售模式改进之前,美的与格力在同一种销售模式下竞争,由于美的的渠道控制力不如格力,使得格力在于美的的促销大战中处于劣势。

在2015年的销售大战中,格力大获全胜,美的节节败退。格力的的市占率达到了历史最高,而美的的市占率也降到了阶段新低。但之后美的调整了其销售模式,而格力却仍在传统模式下运行。格力通过调节向渠道压货量来调节销售额,通过调节销售返利来调节利润。而渠道商需要利润才有动力进行销售。

渠道商的利润其实取决于两个方面,一是存货周转率,二是销售毛利。销售毛利则取决于产品加价和返利幅度。过去几年,格力的营业收入的增长幅度落后于利润增幅,主要原因在于格力一方面向渠道商大量压货,带来上市公司账面营业额的提升,一方面则是控制销售返利的幅度。?

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?上面的表格是我从年报中粘贴过来的,大家可以对比一下。在2015年的销售大战中,格力全渠道的销售实际是增长很多的,但由于整个渠道的库存高企,渠道去库存使得在上市公司层面的营业收入下滑,而此时的销售返利反而提升了。

到了2018年,格力电器上市公司层面的销售额达到了2000亿,销售额增长了100%,而相应的返利则只从550亿增加到630亿,增加了11%。自2015年以来,格力电器的销售返利占销售的比例在逐年下滑,到了2018年只占到31.68%。返利减少了,而渠道销售利润占比还在逐年下滑。而这两方面都在压缩渠道的利润水平。

格力过去几年靓丽的业绩背后,部分原因其实是渠道让利所致。而这种过度压榨渠道利润究竟还能持续多久呢?如果这种趋势继续下去,渠道商最后利润不足以维持,带来的将是其整个销售体系的崩溃。

当然我们知道这些不会发生,更有可能的是后续渠道利润的反弹,而在总蛋糕一定的情况下,渠道商利润反弹其实来自于上市公司的反哺,而这将会带来格力电器利润的回吐。

美的在15年的空调大战之后已经认识到自己对于渠道的控制力不如格力,因此无法在同一个赛道竞争,转而进行“T+3”改革,提升渠道效率。美的当前通过云端平台直接面向销售商,而不再依赖于层层代理。美的可以绕开代理商直接与零售商交流,直接掌握了销售资源。这种方式使得美的掌握了自身产品第一手的市场反馈,比之代理模式更加有效率,并且更加容易采用大数据的方式进行市场反馈。大数据的运用将有助于产品设计改进和生产效率提升,进而优化销售流程,改进各环节效率,逐步将竞争对手摔在身后。大数据也可以实现线上线下渠道的同步,优化库存规模和仓储成本,降低资金占用,提高库存周转率。至少从销售数据来看,美的的这次转型是成功的,其空调销售也在逐年增长,市场占有率已经逼近了行业老大格力了。

对两家公司后续的看法

这里我们不去谈两家公司产品的竞争力,我们只说两家的销售模式的优劣。我们知道,格力在线下销售中占据一定优势,而在线上销售中落后于美的。但是,即便在线下销售商,美的也在逐步逼近格力,而在线上市场,格力则与美的还有较大的差距。格力在传统渠道的库存高企,降低了渠道的存货周转率,加大了资金占用,也因此降低了渠道的利润回报。而销售返利比例的下滑也进一步压缩了渠道利润水平。因此在格力业绩光鲜的背后是渠道销售商的伤痕累累,这种模式其实是无法持续的。

在如何销售上我们自然没有资格对格力品头论足,但渠道销售效率不高却是比较的结果。另外,格力通过销售公司向线上渠道供货的方式其实也不利于降低成本,使得网上销售产品的售价缺乏竞争力。从传统渠道和线上渠道两个方面来说,我个人感觉格力的优势正在逐步消失,而美的的销售模式反而越发有竞争力了。

董小姐其实也并不是没有改进。当前在搞的微店,其实就是一种尝试。通过在微信上推董明珠的店,将格力直接推向了消费者,拉近了与消费者的距离。这种模式后续的效果如何,我不是销售专家我不知道,只能通过事实来验证了。另外我也比较担心的是,正因为格力与渠道商在利益上的深度绑定,将来格力要进一步提升渠道效率,减少代理层级时,这些以往的优势会不会变成绊脚石呢?苏宁如今推出了自己的抽油烟机品牌,并通过其价格优势迅速占领了10%的市场。而这种头部电商利用渠道优势销售自家品牌或贴牌品牌的方式,主要建立在其高效的渠道优势上。

如果格力不能快速提升渠道效率,降低渠道成本,那么在高端低端两端夹击之下,市场份额能否保持是很难说的。而在渠道效率提升方面,显然美的已经走在了前面。我相信家电产品销售后续的方向应该是这样的:通过信息化手段改进销售方式,减少渠道层级,进而减少渠道加价,提升产品的性价比,从而吸引消费者;减少渠道压货,通过需求端反馈至生产端进行柔性生产,提升采购、生产及配送各环节的信息化和智能化水平,缩短交货时间,提升用户体验。

提升渠道效率会是两家巨头长期决战的关键因素之一。????

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